Aus der Praxis
Dominant: Ist Apple das Ein-Mann-Unternehmen Steve Jobs?

17.09.2007 - Was Jobs verkündet, hatte immer schon Gewicht. Doch in den letzten Jahren wurde es immer bedeutender für die gesamte IT-Branche. Für Apple ist er nicht mehr zu ersetzen. Das kann auch zum Problem werden.

Es reicht schon, dass Jobs ankündigt, für seine Keynote eine gute halbe Stunde mehr zu benötigen und schon spekulieren selbst IT-ferne Medien wie die Süddeutsche Zeitung darüber, wie mögliche Produktneuheiten aussehen könnten.

Jobs' Strategie setzt nicht auf technische Überlegenheit, sondern auf Design und Innovation. Gegen den Mainstream wagt er immer wieder den ersten Schritt in neue Technologien und erfrischendes Design. Ein gewagter Produktlaunch folgte dem nächsten, nur wenige floppten in den letzten Jahren. Unterm Strich verhalfen die Innovationen der Marke zu einem Mythos, der stark mit der Person Steve Jobs verknüpft ist. Dazu meint Roger Kay, Analyst beim Marktforscher Endpoint

"Apple ist eines der wenigen Unternehmen, in denen der Vorstandschef das Unternehmen ausmacht. Jobs ist wie ein guter Dirigent, der kreative Talente zusammenspielen lässt."

Apple ist mit Jobs groß geworden, durchlitt Mitte der 1980er eine schwere Krise, in der Jobs das Unternehmen verließ, und erlebte nach seiner Rückkehr 1997 eine sagenhafte Wiederauferstehung. Jobs' Gespür für Trend und Design haben ihn zum Popstar der IT-Branche gemacht.

Die Konkurrenz schläft nicht

Der charismatische Jobs mimt den kleveren David und weist der scheinbar übermächtigen Konkurrenz die Rolle des Goliath zu - meist ist damit Microsoft-Gründer Bill Gates gemeint. In diesem Wettbewerb präsentiert sich Apple gern als Unternehmen, das seine eigenen Produkte liebt, Kunden achtet und die Mächtigen der Branche in die Schranken weisen will.

Doch Microsoft überlässt anderen nicht kampflos das Feld. Als iPod-Konkurrent positionieren die Redmonder den noch erfolglosen Musikspieler Zune, gegen das iPhone soll ein Zune Phone in Planung sein und auch die übrige Konkurrenz schläft nicht.

1. LG-Prada und Samsung haben Luxushandys mit großem Touchscreen im Angebot.
2. Nokia rühmt sich mit seinen bereits verfügbaren Musikhandys trotz geringerem Funktionsumfang ein Jahr Vorsprung zu haben.
3. Sony-Ericsson ist seit längerem mit seinen Walkman-Handys am Markt.
4. Die großen Musikverlage und vier Mobilfunkanbieter wollen demnächst ein eigenes iTunes namens Music Station starten.

Zudem sehen manche Börsen-Analysten wie JP Morgan bei Apple hausgemachte Konkurrenz. Die Bänker glauben, dass viele Apple-Fans auf das iPhone warten und sich deshalb bei den funktionsärmeren iPods zurückhalten.

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Aus der Praxis
SAP: Global Player im Softwaremarkt

10.09.2007 - Der Arbeitsmarkt bietet gute Chancen für SAP-Experten. Die Unternehmenssoftware hat sich inzwischen auf die Hälfte aller deutschen Firmencomputer ausgebreitet und auf ein Viertel weltweit. Hinter diesem Erfolg steckt ein deutsches 5-Mann-Start-up aus Walldorf.

Manche Unternehmen legen extra Programme auf, um Hochschulabgänger intern in SAP auszubilden. Seit Jahren sind auf Jobpilot.de mehrere tausend Stellenausschreibungen zu finden, die SAP-Kenntnisse wünschen. Auch die jüngste Analyse des Personaldienstleisters Adecco (er wertet IT-Jobangebote in 40 Tageszeitungen und der COMPUTERWOCHE aus) verzeichnet erneut eine steigende Nachfrage. Manchmal möchte ein einzelner Arbeitgeber gleich dutzende SAP-Experten einstellen; besonders gefragt sind die Experten für das Programm Netweaver, das die einzelnen betriebswirtschaftlichen Anwendungen systemübergreifend zusammenführen soll (in Fachkreisen spricht man von service-orientierten Architekturen, kurz SOA). Die Software ist so verbreitet, dass sie den Walldorfer Konzern zum weltweiten Marktführer bei Unternehmenssoftware gemacht hat.

Über die SAP AG

Die drei Buchstaben stehen für Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung. 1972 setzten fünf ehemalige IBM-Mitarbeiter in Walldorf den Grundstein für das Unternehmen. 35 Jahre später arbeiten 10 Millionen Anwender mit SAP-Software, die heute mehr als 41.000 Mitarbeiter programmieren, vertreiben, einführen und warten. Vor fünf Jahren waren es noch 12.000 Mitarbeiter weniger. Mit diesem Wachstum ist aus dem führenden Anbieter von ERP-Lösungen der Weltmeister im Gesamtbereich der E-Business-Software geworden.

Der Gesamtumsatz SAPs erhöhte sich 2006 um 10 Prozent gegenüber dem Vorjahr auf 9,4 Milliarden Euro. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter, von denen rund 30 Prozent Frauen sind, liegt bei 37 Jahren. Die durchschnittliche Firmenzugehörigkeit beläuft sich auf 5,3 Jahre.

SAP gegen Oracle: Erbitterter Konkurrenzkampf

Der einzige ernstzunehmende Konkurrent von SAP heißt Oracle aus Kalifornien. Weit dahinter kommt laut SAP-Schätzungen "Microsoft business solutions" mit rund drei Prozent Marktanteil.

Oracle ist inzwischen so gut positioniert, dass die SAP-Aktien denen von Oracle seit Jahresbeginn um mehr als zehn Prozent hinterherhinken. In den letzten Jahren kauften die Kalifornier für 20 Milliarden Dollar mehr als 30 kleinere Konkurrenten auf; darunter Hyperion Solutions, Peoplesoft und Siebel Systems. Damit versucht Oracle bei einem weltweiten Marktanteil von momentan 15 Prozent zu SAPs 25 Prozent aufzuschließen. SAP ist entsprechend erpicht darauf, das zu verhindern. Immer, wenn Oracle ein Unternehmen kaufte, bot SAP-Chef Henning Kagerman den vermeintlich verunsicherten Kunden an, zu günstigen Konditionen zu SAP zu wechseln.

Oracle und SAP kämpfen auch vor Gericht. Seit einem Jahr streiten sich die Unternehmen über eine mögliche Copyrightverletzung. Inzwischen suspendierte Mitarbeiter der SAP-Tochter "Tomorrow Now" hatten von passwortgeschützten Oracle-Internetseiten geheime Daten und Programme heruntergeladen. Die SAP-Mitarbeiter hätten so Ideenklau "im großen Stil" betrieben und es sei auch versucht worden, mit Hilfe der Daten Oracle Kunden abzuwerben. Analysten gehen davon aus, dass diese Vergehen zu Imageschäden und einer hohen Geldstrafe für SAP führen - wenn sie zutreffen. SAP bestreitet, dass Oracle durch den Vorfall einen "signifikanten Schaden" erlitten habe und drängt auf eine außergerichtliche Einigung.

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Aus der Praxis
Continental AG: Spar-Strumpf-Stratege

27.08.2007 - Der weltweit nun fünftgrößte Automobilzulieferer setzt vor allem auf knallharte Kostenreduktion. Mit dem Kauf der Siemens Automobilsparte VDO drängt Conti mit dieser Strategie an die Weltspitze.

Der Automobilzulieferer mit Sitz in Hannover ist heute einer der profitabelsten der Welt. Er erwirtschaftet eine Kapitalrendite um 15 Prozent und der Aktienkurs der AG ist um 570 Prozent gestiegen - seit Manfred Wennemers Amtsantritt im September 2001. Wennemer hat es geschafft, Continentals Kosten trotz steigender Materialkosten jedes Jahr um drei bis fünf Prozent zu senken. Damit gehört der studierte Münsteraner Mathematiker zu den von FTD, WHU (Otto Beisheim School of Management) und den Beratern Bain & Company ausgezeichneten "Strategen des Jahres"; genau wie Klaus Zumwinkel von der Deutschen Post und Klaus Probst vom Systemhersteller Leoni.

Den Startschuss für den Erfolg von Continental gab schon Wennemers Vor-Vorgänger und heutiger Aufsichtsrats-Chef Hubertus von Grünberg. Er war verantwortlich für die Einführung der harten Kostendisziplin und den strategischen Umbau. Belieferte Conti die Automobilindustrie früher nur mit Reifen, so hat sich das Unternehmen in den letzten Jahren zu einem führenden Systemanbieter gemausert. Dabei konzentrierte sich Grünberg zunächst auf Bremsen, Lenkung, Dämpfung und Federung. Sein größter Coup gelang ihm 1998 mit der Übernahme des ABS und ESP-Spezialisten Teves. Einen noch größeren Schritt wagt jetzt sein Nachfolger Wennemer mit dem Kauf der Automobilsparte VDO von Siemens.

Über die Continental AG

Der Continental-Konzern mit Sitz in Hannover ist ein führender Automobilzulieferer und Anbieter für Bremssysteme, Fahrwerkkomponenten, Fahrzeugelektronik, Reifen und elastische Kunststoffe. Das Unternehmen erzielte im Jahr 2006 einen Umsatz von 14,9 Milliarden Euro. Der ebenfalls deutsche Weltmarktführer Bosch kommt auf 24 Milliarden Euro, es folgen Denso, Delphi, Magna und Conti. Vor der VDO-Übernahme beschäftigte Conti rund 87.000 Mitarbeiter, davon 30.000 in Deutschland.

Im zweiten Quartal dieses Jahres hat Conti erneut die Gewinnerwartungen der Analysten übertroffen. In den Monaten April bis Juni betrug der operative Gewinn 475 Millionen Euro, nach 369,6 Millionen Euro ein Jahr zuvor. Angesichts der Rekordergebnisse fünf Jahre in Folge versuchen Contis Kunden die Preise ihres Lieferanten zu drücken. Gleichzeitig steigen die Energie- und Rohstoffpreise weiter und auch das US-Geschäft macht mit Verlusten Schwierigkeiten. Dennoch erwartet Conti für 2007 weitere Gewinn- und Umsatz-Rekorde.

Der im Juli übernommene Konkurrent Siemens VDO erzielte mit rund 53.000 Mitarbeitern, davon 19.000 in Deutschland, einen Jahresumsatz von 10 Milliarden Euro. Der Vollzug des VDO-Erwerbs wird bei Genehmigung durch die Kartellbehörden bis spätestens Ende dieses Jahres erwartet, die vollständige Integration soll Ende 2009 abgeschlossen sein.

Übernahmen machten Conti groß

Die Teves-Übernahme machte Conti 1998 zu einem führenden Anbieter von Antiblockiersystemen (ABS) und elektronischen Stabilitätsprogrammen (ESP). Bei ESP zählt Conti heute zu den Technologie- und Marktführern und teilt sich mit Bosch einen Weltmarktanteil von rund 70 Prozent. Im letzten Jahr kaufte Conti zur weiteren Verstärkung des Segments die Autoelektroniksparte des US-Konzerns Motorola für rund 830 Millionen Euro. Das ebenfalls zugekaufte Fahrwerksgeschäft ist heute das ertragsstärkste Segment der Gruppe.

Continental, FlaggeDas Reifengeschäft liegt gemessen am Absatz deutlich hinter den drei Branchenriesen Michelin, Bridgestone und Goodyear zurück. Doch Vorstand Wennemer besteht darauf, dass unabhängig von der deutlichen Verschiebung der Umsatzanteile in Richtung Elektronik und Mechatronik auch die klassischen "alten" Geschäfte rund um den Reifen "weiter zum Kerngeschäft gehören". Zumal noch im Jahr 2004 der Hamburger Reifenhersteller Phoenix AG aufgekauft wurde und im April 2007 51 Prozent des slowakischen Reifenherstellers Matador, beide für etwa eine halbe Milliarde Euro.

Der teure VDO-Zukauf wird Conti einige Einsparungen abverlangen. Um die 11,4 Milliarden Euro Kaufpreis wieder auszugleichen, stehen laut IG Metall bis zu 7.000 VDO-Arbeitsplätze in Deutschland zur Debatte. VDO ist derzeit noch weit weniger profitabel. Finanzvorstand Alan Hippe sagte in Hannover, wegen der Integration könne es 2008 zu einem langsameren Ergebniswachstum kommen. Wie genau Continental die Ertragskraft von VDO steigern will, wusste Hippe nicht. Noch habe Conti keinen detaillierten Einblick bekommen.

Auch wenn Conti für VDO einen stolzen Preis bezahlte: Am Ende muss es sich rentieren. Und der Strategiewechsel vom Reifenhersteller zum Systemlieferant wird damit konsequent fortgeführt. Das passt auch in den Trend der Branche.Die Automobilkonzerne lagern immer mehr Bestandteile ihrer Produktion aus. Die Synergien für Conti sollen ab dem Jahr 2010 mindestens 170 Millionen Euro betragen, da Produkt-Überschneidungen teils bei bis zu 80 Prozent lägen; Airbags beispielsweise produzieren sowohl Conti in Ingolstadt und Nürnberg als auch VDO in Regensburg.

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Aus der Praxis
PPR: Gucci, Yves Saint Laurent und jetzt Puma

13.08.2007 - Seit Jahren schon verschiebt PPR den strategischen Fokus von einer breit orientierten Handelsgruppe zu einem Luxusanbieter. Mit Puma komplettiert Pinault sein Markensortiment konsequent.

Bernard Arnault ist der reichste Mann Frankreichs und Chef des weltgrößten Luxuskonzerns "Louis Vuitton Moët Hennessy" (LVMH). So schnell kommt an ihn keiner heran. Doch vor acht Jahren musste er eine herbe Niederlage einstecken. Der französischen Einzelhandelskonzern Pinault-Printemps-Redoute (kurz PPR) kaufte ihm das Modehaus Gucci für sieben Milliarden Euro vor der Nase weg. Ein stolzer Preis.

Gucci war PPRs erster großer Schritt in Richtung Konzentration auf das gewinnbringendere Luxuswarengeschäft. Damit trat PPR in Konkurrenz zu den schwergewichtigen Luxusgüterkonzernen wie Carrefour, Galeries Lafayette und eben LVMH. Senior François-Henri Pinault, damaliger Chef des Familienunternehmens, war somit nicht mehr nur Herr über weitreichende Distributionskanäle und Kaufhausketten in ganz Europa, sondern konnte exklusiv in seinen Geschäften bekannte Luxusmarken anbieten.

Als er am 21. März 2005 seinem 44-jährigen Sohn das Steuer übergab, war der gleichnamige Junior François-Henri Pinault ein nahezu Unbekannter. Seit er 18 Jahre alt war, arbeitete er im väterlichen Unternehmen und leitete die familieneigene Holding Artémis. Spätestens seit dem Abschluss der renommierten Handelsschule HEC versuchte er aus dem Schatten seines Vaters hervorzutreten. Sein erstes großes strategisches Manöver vollbrachte er vergangenes Jahr, als er sich vom zweiten "P" des Konzerns trennte: Der Kaufhauskette Le Printemps.

Mit dem Kauf von Puma für rund 5,5 Milliarden Euro im Juli 2007 macht er sich nun endgültig einen Namen unter den Unternehmerpersönlichkeiten Frankreichs.

Über die PPR S. A.

Das Unternehmen wurde zunächst Pinault-Printemps-Redoute genannt, am 18. Mai 2005 wurde die Kurzform PPR offiziell. Sitz des Unternehmens, das weltweit Rang drei unter den Luxusgüterkonzernen einnimmt, ist Paris. Europaweit hat es PPR innerhalb von zehn Jahren geschafft zum europäischen Marktführer von spezialisierter Distribution aufzusteigen. Die Gruppe ist in vier Bereiche unterteilt:

- Distribution,
- Kredit- und Finanzdienstleistung,
- Business to Business und
- Luxusgüter.

2005 beschäftigte PPR mehr als 84.000 Mitarbeiter in 3.000 Niederlassungen auf der ganzen Welt. Sie erwirtschaftete 2006 einen Umsatz von knapp 18 Milliarden Euro und konnten den Nettogewinn auf 685 Millionen Euro steigern.

Zum Imperium der Familie Pinault gehören neben PPR auch das Auktionshaus Christie's, die Weinkellereien des Château Latour bei Bordeaux sowie der Erstligafußballklub von Rennes.

Über Puma

Der 1948 wie Adidas in Herzogenaurach gegründete Sportartikelhersteller beschäftigt rund 7.800 Mitarbeiter. Im vergangenen Jahr steigerte Puma den Umsatz auf 2,4 Milliarden Euro. Hohe Investitionen in die Marke und die Fußball-WM hatten aber den Gewinn im Vergleich zu 2005 um 7,9 Prozent auf 236,2 Millionen Euro gedrückt. Puma gilt schon lange als Übernahmekandidat - zuletzt war Konkurrent Nike als Käufer im Gespräch.

PPR erzielte 2006 eine Rendite (Ebit) von 7,1 Prozent - Puma erreicht mit 15,1 Prozent mehr als das Doppelte.

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Aus der Praxis
Vattenfall: Kommunikations-Gau führt zum Kundenverlust

27.07.2007 - Energiekonzerne können sich kaum durch Produktqualität oder Innovationen von Wettbewerbern unterscheiden. Ihr Erfolg hängt in erster Linie von Außenkommunikation, Image und Preis-Leistungs-Verhältnis ab.

In letzter Zeit häufen sich die Kommunikations-Desaster von Unternehmen in Deutschland. Ob Airbus, Siemens oder nun Vattenfall - die Fehler in der Außen-Kommunikation sind immer dieselben. Die Unternehmen informierten Mitarbeiter, Partner und Öffentlichkeit zu ihren Problemen widersprüchlich, lückenhaft, scheibchenweise, zu spät oder gar nicht. Schnell sind sie, wenn es darum geht Dementis, Abwiegelungen und Entwarnungen zu verbreiten - ohne belastbare Untersuchungsergebnisse abzuwarten.

Doch manchen großen Unternehmen macht unangemessene Kommunikation mehr zu schaffen als anderen. Ob sich ein Kommunikations-GAU verhindern lässt, hängt stark von der Branche ab. Kann ein Konzern anderweitig schnell wieder Pluspunkte einheimsen? Sind seine Produkte einzigartig? Besonders gefährdet sind die Branchen:

1. Energie,
2. Chemie,
3. Öl, Kohle, Gas und
4. Pharma

Im Vergleich mit Technikkonzernen wie Airbus oder Siemens hat ein Kommunikations-Gau bei einem Energiekonzern wie Vattenfall langfristigere Auswirkungen auf das Konzern-Image. Und wenn das Image einmal nicht mehr stimmt, lassen sich verunsicherte Kunden nur mit deutlich niedrigeren Preisen gegenüber der Konkurrenz halten. Doch Vattenfall erhöhte Anfang Juni in Berlin und Hamburg die Preise um mehr als 6,5 Prozent, ähnlich wie die drei anderen großen Versorger EnBW, RWE und Eon. Als Folge riefen Verbraucherschützer zum Anbieterwechsel auf.

Ökostrom-Anbieter melden seither einen starken Kundenzuwachs. Kunden, die vor allem Vattenfall verloren gehen. Das bestätigten unter anderem Greenpeace Energy, die Naturstrom AG und Lichtblick. In den vergangenen Wochen hat allein Lichtblick dreimal mehr Neukunden registriert als sonst. Vattenfall hat nach eigenen Angaben binnen eines Jahres mehrere zehntausend Kunden an die Konkurrenz verloren. Der Marktanteil in Berlin sei von 90 auf 85 Prozent gesunken.

Über Vattenfall

Das schwedische Wort für Wasserfall ist der Name des staatlichen Energieversorgers. Die ehemals "königliche Wasserfallbehörde" gewann Strom ausschließlich aus Wasserkraft. Heute stammt ein großer Teil aus Atomkraft und Braunkohle. Seit 2002 gibt es Vattenfall auch in Deutschland. Die Konzerntochter Vattenfall Europe ist mittlerweile Nummer drei unter den vier Großen im deutschen Energiemarkt. Sie ist hervorgegangen aus Hamburger HEW, Berliner Bewag und ostdeutscher Veag und Laubag. Auch in Finnland, Polen und Dänemark betreibt Vattenfall Kraftwerke.

Was zählt: Image und Geld

Das Paradebeispiel für ein Kommunikations-Desaster lieferte hierzulande Shell. Bei der beabsichtigten Versenkung der Bohrinsel Brent Spar brachte Shell mit einer Mischung aus Arroganz und Ungeschick die Öffentlichkeit gegen sich auf. Die Folge: Umsatzeinbußen in Europa, vor allem in Großbritannien.

Denn qualitativ lassen sich Produkte wie Kraftstoffe, Strom und Wärme kaum verbessern. Und zuätzliche Serviceleistungen nehmen nur wenige Großkunden wahr. Der Masse der Kunden, dem Otto-Normal-Verbraucher, geht es bei Energie vor allem um den Preis oder um ein gutes Umweltgewissen durch Strom aus regenerativen Energien. Doch auf letzteren Zug kann Vattenfall kurzfristig nur schwer aufspringen; selbst wenn wahr würde, dass die Schweden ihre Betreiberlizenz für die Atomkraftwerke Krümmel und Brunsbüttel an Eon abtritt, wie das Magazin "Der Spiegel" spekulierte. Image und Wirtschaftsgrundlagen eines großen Konzerns umzustellen, erfordert viel Zeit und das Lernen aus Fehlern.

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Nokia: Warum an der Spitze?

15.07.2007 - Nokia besetzt scheinbar uneinholbar den ersten Platz der Handyhersteller. Demnächst könnte der Marktanteil der Finnen wieder auf 40 Prozent wachsen. Und bei allem Preiskampf und aller Rationalisierung setzt Nokia auf Nachhaltigkeit, die nicht einfach durchzusetzen ist.

Das Platzen der New-Economy-Blase zur Jahrtausendwende hatten die Finnen unbeschadet überstanden. Erstmals seit 1997 erhielt Nokias rasanter Aufstieg im Jahr 2004 einen Dämpfer. Nokia hatte den Erfolg von Klapphandys unterschätzt. Und einen Trend in einer Modebranche zu verschlafen - das darf sich auch ein Marktführer nicht erlauben. Nokias Marktanteil stürzte von zeitweise 40 Prozent unter die 30-Prozent-Marke. Was dem Konzern zurück an die Spitze half, war eine schnelle Modelloffensive, um Motorolas Erfolgsmodell „Razr“ etwas entgegenzusetzen. Nokia verfügt mit Abstand über die größte Modellvielfalt. Spätestens mit dem zum Razr verblüffend ähnlichen N76 sollen so sämtliche an Motorola verlorenen Marktanteile zurückgeholt werden.

Das Comeback beruht jedoch zum Großteil nicht auf teuren Klapphandys mit allen Funktionen, sondern auf dem Verkauf von günstigen Modellen in Schwellenländern. Dort sind die Finnen traditionell führend. In China, Russland und Indien hat sich Nokia schneller eingerichtet als die Konkurrenz. Im Bereich Multimedia ist Nokia mit UMTS-Handys stark vertreten. Die sind besonders in Nordamerika beliebt, einem Markt mit viel Potenzial. Dort beträgt die Marktsättigung nur 70 Prozent. Das Vertrauen in die Marke durch eine nachhaltige Strategie und ein cleveres Produktdesign sollen Nokia auch diesen Markt erschließen.

Über die Nokia Corporation

Heute entwickelt und produziert Nokia Kommunikations- und Unterhaltungstechnologien in China, Finnland und Deutschland. Ende 2006 beschäftigte das finnische Unternehmen weltweit über 68.500 Mitarbeiter, 10.000 mehr als ein Jahr zuvor. An der Spitze des Unternehmens steht seit 1. Juni 2006 Olli-Pekka Kallasvuo (1992 bis 2006 Jorma Ollila). Für das laufende zweite Quartal erwarten die Finnen einen weiteren Anstieg ihres Marktanteils, der zum Jahresende um knapp zwei Prozentpunkte auf 35,7 Prozent gewachsen war. Nokias Umsatz kletterte 2006 von 9,50 Milliarden Euro auf 9,86 Milliarden Euro.

Mit einem Marktanteil von 8,4 Prozent (5,8 Prozent im Vorjahr) machte laut dem Marktforschungs-Unternehmen Gartner auch Konkurrent Sony Ericsson Boden gut. Für Nokias größten Konkurrenten, Motorola aus den USA, ermittelte Gartner einen von 20,3 auf 18,5 Prozent gefallenen Marktanteil.

Vertrauen in die Marke wichtigstes Gut

In der Marken- und Verbraucherstudie "European Trusted Brands 2006" wurde Nokia in seiner Produktkategorie zum vertrauenswürdigsten Anbieter gewählt. Zum sechsten Mal hat das Magazin "Reader's Digest" die Umfrage ohne Markenvorgaben in 14 europäischen Ländern ermittelt. 26.000 Leser des Magazins beteiligten sich.
Das Umfrageergebnis wird gestützt von einer weiteren wichtigen Auszeichnung der Branche: Dem Design-Preis „red dot: best of the best 2006“. Hier erreichte Nokia Rang 6 unter allen Marken weltweit. Gegenüber dem Vorjahr stieg Nokias Markenwert demnach um 14 Prozent.

Verantwortlich für Nokias vertrauenswürdigen Kurs war von 1992 bis 2006 Jorma Ollila. Nokias CEO hatte die Vision verfolgt aus dem ehemaligen finnischen Industriekonglomerat den weltgrößten Handy-Konzern zu schmieden – mit durchschlagendem Erfolg. Mitte 2006 gab Ollila das Steuer an den 54-jährigen Jurist Kallasvuo ab. Kallasvuo ist seit der Produktion des ersten Autotelefons 1981 an Nokias Erfolg beteiligt und hat das hehre Ziel mit seinem Unternehmen von Rang 6 an die Spitze der weltweit beliebtesten Marken zu gelangen.

Um das zu erreichen, hat er Coca-Cola (der weltweit beliebtesten Marke) den Marketing-Chef abgeworben. Außerdem hat er sich einen umfangreichen Datensatz gesichert: Im Jahr 2004 hat Kallasvuo, damals noch als Chef der Handy-Sparte, in ein riesiges Marktforschungsprojekt investiert. Zehntausende Menschen aus 16 Ländern wurden darin nach ihren Kommunikationsgewohnheiten befragt. Aus den Antworten wurden zwölf Benutzertypen ermittelt. Gegenüber dem Magazin Cicero begründet Kallasvuo den Aufwand damit, dass so die zukünftigen Handymodelle enger an die Benutzertypen angepasst werden könnten:

„Form und Funktion alleine reichen nicht mehr aus, wir müssen mit jedem Produkt eine Geschichte erzählen.“

Doch auch das perfekte Produkt garantiert noch keinen Gewinn, wie das Beispiel Razr von Motorolla gezeigt hat. Zwar hat sich das Motorola hervorragend verkauft, doch war die Gewinnmarge klein. Höhere Margen und damit Gewinne kann eine Marke nur erzielen, wenn die Kunden vom positiven Image überzeugt sind.

Gutes Image dank cleverem Design und nachhaltiger Strategie

Als ein Grund für das Vertrauen der Kunden in das Unternehmen wird seit Jahren angeführt, dass Nokias Mobiltelefone trotz komplexer Technik leicht zu bedienen seien. Ein weiterer wichtiger Faktor ist Nokias Nachhaltigkeits-Strategie. Nach eigenen Angaben übt Nokia seine globale Verantwortung über externe soziale Engagements und hohe unternehmensinterne Standards aus.

Bei einem globalisierten Konzern die Grenze zwischen unternehmensintern und -extern zu ziehen ist schwierig: Durch den Preisdruck und komplexe Lieferketten haben sie grundsätzlich Schwierigkeiten ihre gesamte Produktion bis hinunter zu den Zulieferern der Zulieferer der Zulieferer zu überblicken. Da ist es wichtig zumindest auf dem Papier klare Bedingungen an die Kooperationspartner zu stellen, die jene wiederum an ihre Partner weiterreichen. In seinem 1997 aufgestellten Verhaltenskodex (Code of Conduct => Link zum Dossier) bekräftigt Nokia:

"Alle unsere internationalen Zulieferer müssen einen Kriterienkatalog mit 80 Punkten erfüllen, bevor sie für Nokia produzieren dürfen."

Nach eigenen Angaben fühlt sich Nokia nur für die erste Reihe seiner Zulieferer zuständig. Der Verhaltenskodex soll sicherstellen, dass die Mitarbeiter auch in einem Billiglohnland einen einwandfreien Arbeitsvertrag und sichere Arbeitsbedingungen haben. Allein - es ist schwierig die Anwendung der Kriterien praktisch sicherzustellen - und sei es nur in der ersten Reihe der Zulieferer. Was nützt es, wenn die Chefs der Zulieferer ihre Arbeiter über ihre Rechte im Dunkeln lassen? So gelten in China die 40-Stunden-Woche, eine Höchstgrenze für Überstunden und Bestimmungen für die Arbeitssicherheit. In der Praxis werden die Vorschriften jedoch systematisch unterlaufen, weil die Arbeiter kaum oder gar nicht informiert sind. Auf dieses Problem wurde Nokia unangenehm aufmerksam gemacht, als Ende 2006 der so genannte [SOMO-Report] erschien.
Der Branchenbericht der niederländischen NGO „Centre for Research on Multinational Corporations" stellte vor Ort fest, dass die Zulieferer aller Handyhersteller oft unter miserablen Bedingungen produzieren lassen; Gewerkschaftsverbote, zu niedrige Löhne, 80-Stunden-Wochen, keine Schutzkleidung beim Umgang mit giftigen Stoffen etc.

Vorschriften sind gut, Kontrollen sind besser

Zu dem potenziellen Image-GAU ließ es Nokia erst gar nicht kommen. In Nokias umgehender Reaktion hieß es, dass die Nachhaltigkeits- und Produktionsstandards vor allem in Entwicklungsländern weiter ausgebaut werden sollen. Das Unternehmen wolle künftig besser absichern, dass der Verhaltenskodex eingehalten wird. Die Zulieferer sollen nachweisen, dass sie die Standards ihren Mitarbeitern mitgeteilt haben und dass jene die Möglichkeit haben, sich ungestraft zu beschweren. Im Interview mit dem Magazin „Umweltdialog“ erklärte Martin Sandelin, Vize-Präsident im Bereich CR/Community Involvement bei Nokia:

„Wir müssen sicherstellen, dass die Zulieferer auch dann den Anforderungen gerecht werden, wenn der Gesetzgeber dies nicht durchsetzen kann oder will. Wir legen Wert auf die gleichen ethischen und sozialen Standards, wo immer wir auf der Welt operieren. Gemeinsam mit Organisationen sollen Unternehmen so dazu beitragen, Demokratie und staatliche Anforderungen zu stärken.“

Unangekündigte Kontrollbesuche bei den Zulieferern sollen dies sicherstellen. Aber natürlich ist Nokia wie alle Handyhersteller nicht in der Lage für alle Zulieferer bis zur untersten Ebene jederzeit die Hand ins Feuer zu legen. Lippenbekenntnisse und Verträge sind die eine Seite der Medaille, die verdeckte Praxis und die Absprachen hinter vorgehaltener Hand die andere. Entsprechend wertvoll ist der 80-Punkte-Katalog, dessen Erfüllung Nokia einfordert, bevor es zu einer Kooperation kommt. Auch der Geschäftsführer des WWF, Paul Steele, bestätigt anlässlich der Unterzeichnung einer Kooperationsvereinbarung Mitte Oktober 2006 Nokias guten Willen:

„Nokia zeigt eine echte Bereitschaft bei umweltrelevanten Geschäftspraktiken zusammenzuarbeiten.“

Über seinen Regel-Katalog für Zulieferer steuert Nokia auch die Produktion. So erreichte Nokia im Greenpeace-"Guide to Greener Electronics" die Bestnote unter den Computer- und Handyproduzenten. Der Bericht basiert auf Kriterien wie Schadstoffvermeidung, Recycling-Rate, Selbstverpflichtungen der Firmen oder Öffentlichkeitsarbeit zum Thema. Nokia erreicht im Greenpeace-Ranking 7 von 10 möglichen Punkten. Unter den Handyherstellern folgen auf den Rängen Sony Ericsson, Samsung, LG und am Ende Motorola mit noch 1,7 Punkten.

Ausblick: Kein Wachstumswunder in Sicht

Um seine Modellvielfalt preisgünstig und gleichzeitig verantwortungsvoll produzieren zu können, setzt Nokia auf eine möglichst nachhaltige Produktion im Ausland. Dennoch sinken die Margen im Preiskampf weiter. Der durchschnittliche Verkaufspreis pro Mobiltelefon liegt inzwischen bei 89 Euro. Anfang 2003 lag er noch bei 143 Euro. Entsprechend kann Nokia derzeit keinen Gewinnanstieg verzeichnen. Hinzu kommen hohe Kosten von rund 1,5 Milliarden Euro für das Joint Venture mit Siemens Sparte für die Infrastruktur des Mobilfunks. Dem am 1. April gegründeten „Nokia Siemens Networks“ wird für 2007 kein großes Wachstum zugetraut. Wachstumschancen sieht Nokia vor allem im Zuge der Annäherung von mobiler Kommunikation und Internetdienstleistungen. Für 2007 erwarten die Marktforscher von Gartner, dass mit 1,15 Milliarden Mobiltelefonen weltweit noch einmal 10 Prozent mehr über die Ladentheken gehen.

Historie

1865 entstand in der Stadt Nokia im Südwesten Finnlands ein Unternehmen, das anfangs Papier herstellte. Mit Beginn des 20. Jahrhunderts produzierte das Unternehmen ein Gemischtwarenpalette von Gummistiefel über Radreifen bis hin zu Rollstühlen. Die heutige Nokia Corporation entstand 1967 durch den Zusammenschluss der Nokia Company – der ursprünglichen Papierfabrik – mit den Finnish Rubber Works und den Finnish Cable Works. Als Skandinavien 1981 ein Mobilfunknetz (NMT) erhielt, baute Nokia dafür die ersten Autotelefone. Erst 1987 folgte ein tragbares Mobiltelefon.

Zwei Jahre nachdem Jorma Ollila 1992 Nokias CEO wurde, verkündete er die Revolution: Konzentration auf Telekommunikation und Mobiltelefone, Verzicht auf alle anderen Geschäftsfelder. Er trennte sich von Gummi, Kabeln und Bildröhren. Die Jahre 1995 und 1996 waren für Nokia trotz des Booms holprig. Probleme bei Qualität und Logistik sowie Lieferengpässe bremsten das Geschäft. Dann wuchs Nokia über sich hinaus und übernahm 1998 die Führung. Damals verkaufte Nokia 40,8 Millionen Handys - in diesem Jahr dürften es etwa zehn mal so viele werden.

Das lernen Sie

1. Der Erfolg von Modeprodukten wie Handys beruht zu einem großen Teil auf Design.
2. Haben alle Hersteller ansprechende Designs im Angebot drückt dies auf die Margen, solange bis sich ein Hersteller durch andere Merkmale absetzen kann, wie beispielsweise durch eine einfache Bedienung oder ein positives Unternehmensimage.
3. Ein unternehmensweit durchgesetzter Verhaltenskodex und regelmäßige Kontrollen auf dessen Einhaltung können potenzielle Image-GAUs verhindern.

Links und Quellen

http://www.somo.nl/html/paginas/dossiers_item.php?id=59

http://www.umweltdialog.de/umweltdialog/unternehmen/2007-01-31_Nokia_Aerger_in_Asien.php

http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,412235,00.html

http://www.manager-magazin.de/geld/artikel/0,2828,478164,00.html

http://www.stern.de/wirtschaft/unternehmen/543780.html

http://www.cicero.de/97.php?item=1173&ress_id=6

[TL | Bilder: PhotoCase.de]

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Aus der Praxis
Vaillant: Innovation braucht Mut zum Risiko

28.06.2007 - Unter dem Motto "Generation Effizienz" will Vaillant Deutschland seine zuküntige Produkt- und Kommunikationsstrategie ausrichten. Denn bei der Kundschaft rücken steigende Energiekosten für Öl und Gas in den Fokus. Die Folge: Investitionen in innovative und kostenintensive Heizanlagen, deren Markterfolg noch völlig offen ist.

Eines der größten Energie- und gleichzeitig Kosten-Einsparpotenziale in den eigenen vier Wänden liegt in der Wärmeerzeugung. Mit 35 Prozent hat sie den größten Anteil am Energieverbrauch in der EU. Die größten Spareffekte beim Heizen erreichen Geräte, die auf erneuerbare Energien oder auf ganz neue Verbrennungstechniken setzen. Hier versteht sich Vaillant als Technologieführer und will in noch unerschlossene Märkte vordringen.

Von der Brennstoffzelle als Ersatz für den Benzinmotor im Auto hat man schon viel gehört - doch als Ersatz für die Heizung im Keller? Vaillant setzte schon 1998 weltweit als erster Hersteller auf die Entwicklung dieser Zukunftstechnologie. Das so genannte Brennstoffzellen-Heizgerät (BZH) erzeugt direkt im Haushalt Strom und Wärme aus Erdgas. Schon nach dreijähriger Entwicklungszeit erfolgte zur Jahreswende 2001/2002 der Start eines ersten Feldtests, der bis heute über 60 Geräte in Mehrfamilienhäusern und Gewerbebetrieben umfasst. Ein kostspieliges Engagement, dessen Erfolg ungewiss ist.

Über die Vaillant Gruppe

Das Remscheider Familienunternehmen ist in den Geschäftsfeldern Heiz-, Lüftungs- und Klimatechnik sowie zu einem kleinen Teil im Bereich Haushaltsprodukte tätig. In Europa besetzen bei der Heiztechnik die Marken Vaillant und Konkurrent Buderus die Spitzenposition - in Deutschland kennen jeweils zwei Drittel der Deutschen diese Marken. Viessmann liegt mit 61 Prozent Marken-Bekanntheit knapp dahinter. Weitere Wettbewerber heißen european fuel cell, MTU CFC Solutions, RWE Fuel Cells und Siemens.

Weltweit arbeiteten im abgelaufenen Geschäftsjahr 10.055 Mitarbeiter für Vaillant, 17 Prozent mehr als 2005. Der Umsatz von knapp zwei Millionen Euro stellte ebenfalls eine Rekordmarke dar. Mit 1,7 Millionen verkauften Wandheizgeräten im Jahr 2006 ist die Vaillant Gruppe mit einem Marktanteil von rund 21 Prozent die weltweite Nummer Eins des Segments.

14 Werke in Europa und eines in China produzieren die Heizanlagen. Sie werden größtenteils über Tochtergesellschaften vertrieben. Der Konzern verfügt über das umfassendste Vertriebsnetz der Branche. Zu Vaillants Produktmarken, die unter dem Dach der Gruppe zusammengeführt wurden, gehören: Abru, Hermann, Awb, Bulex, Glowworm, Protherm und Saunier Duval.

Neue Märkte erfordern teure F&E-Aktivitäten

Ab dem Jahr 2010 sollen die innovativen Brennstoffzellen-Heizgeräte in Serie gefertigt werden. Um das zu schaffen, arbeiten 475 Mitarbeiter von Vaillant in sieben europäischen Forschungs- und Entwicklungs-Zentren - eines der branchenweit größten Entwicklungsteams. Sie konzentrierten sich vornehmlich auf die Produktion der energieeffizienten Technologien und konnten im Jahr 2006 mehr als 50 neue Patente anmelden. Die Kosten für Forschung und Entwicklung (F&E) stiegen dabei im Vorjahresvergleich um 14 Prozent von 49 auf 56 Millionen Euro. Klaus Jesse, Geschäftsführer von Vaillant Deutschland, erklärt das kostspielige und riskante Engagement des Unternehmens:

"Der gesellschaftspolitische Trend [...] führt zu einer verstärkten Nachfrage nach modernen Heizanlagen. [...] Wir haben den Anspruch, Taktgeber für den Fortschritt in der Heizungstechnik zu sein. Wir verstehen 'Generation Effizienz' als die Kombination hoch effizienter Brennwerttechnik zusammen mit einer regenerativen Energiequelle."

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Aus der Praxis
Rose Plastic: "Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital!"

14.06.2007 - Der Hidden Champion Rose Plastic hat eine Unternehmenskultur entwickelt, die Aus- und Weiterbildung einen hohen Stellenwert einräumt. Ein Beispiel, das zeigt, wie man es als "lernende Fabrik" vom Zwei-Mann-Betrieb zum Global Player schafft.

Das Zauberwort Mitarbeitermotivation hat Rose Plastic erst spät verstanden. Schritt für Schritt tastete sich das Unternehmen an die richtige Form der Mitarbeiterführung heran und schaffte die nötigen Voraussetzungen. Mittlerweile wurde das Unternehmen für seine Strukturen und Führungsmethoden mehrfach ausgezeichnet. Doch bis dahin war es ein langer Weg.

Mit dem Generationenwechsel ändert sich der Führungsstil

Entscheidend war der Generationenwechsel, als Gründer Ernst Rösler die Führung des Unternehmens seinem Sohn übertrug. Senior Ernst Rösler, bekannt für seinen dominanten Führungsstil, war die Person, bei der alle Fäden zusammenliefen. Doch bei einem weltweit expandierenden Unternehmen musste Junior Peter Rösler nach kurzer Zeit feststellen, dass die Fortsetzung dieses Führungsstils, in eine Sackgasse führte. Kein Mensch konnte allein eine Firma mit mehreren hundert Mitarbeitern lenken - die Mitarbeiter mussten dazu gebracht werden, mitzudenken. Es brauchte ein produktives Wechselspiel zwischen Management und Belegschaft.

Über die Rose Plastic GmbH

Seit mehr als 50 Jahren entwickelt, produziert und vertreibt Rose Plastic innovative Verpackungen aus Kunststoff - von der Sortimentbox für Fräs- und Bohreinsätze bis zu Werbemitteln wie der Trinkflasche im Handylook - vom kostengünstigen Standard bis hin zum individuellem Design. Das mittelständische Unternehmen hat seinen Stammsitz in Hergensweiler am Bodensee. Das Familienunternehmen ist in seinem Geschäftsfeld inzwischen das weltweit erfolgreichste mit einem Weltmarktanteil von rund 80 Prozent.

Die Produktpalette umfasst derzeit mehr als 2.500 unterschiedliche Verpackungen. Von den insgesamt 440 Beschäftigten arbeiten etwa 280 in Deutschland. Täglich produzieren sie eine Million Verpackungen, mehr als die Hälfte davon wird exportiert. Der so erwirtschaftete Umsatz hat sich innerhalb der vergangenen fünf Jahre auf 48 Millionen Euro verdoppelt.

Innovativstes Unternehmen 2007

Am 22. Juni beglückwünschte die Wirtschaftsinitiative "Top 100" Rose Plastic zum ersten Platz in dem branchenübergreifenden Benchmark der innovativsten, deutschen Mittelständer. Jährlich prüft Professor Nikolaus Franke von der Wirtschaftsuniversität Wien die Innovationskraft mittelständischer Unternehmen und ermittelt die 100 Besten. Diese erhalten dann das renommierte Gütesiegel "Top 100".

"Rösler und seine Führungsmannschaft haben begriffen: Die Leute wollen heute nicht nur verstehen, was sie machen. Sie wollen auch Anteil haben an der Firma, in der sie arbeiten, sie wollen das Gefühl haben, dass es Sinn macht, täglich zur Arbeit zu gehen."

So schreibt es Gertrud Höhler treffend in ihrem Vorwort zur Rose Plastic Erfolgsgeschichte. Doch wie kam es zu diesem Begreifen, dass zum produktiven Wechselspiel zwischen Management und Belegschaft führte? Und wie wurde es umgesetzt?

Sieben Hürden bis zum Ziel

Der erste wichtige Schritt erfolgte 1978. Der gut laufende "Gemischtwarenladen" wurde entgegen vieler Bedenken aufgegeben, um sich ganz auf Kunststoffverpackungen zu konzentrieren. Im gleichen Jahr fand der Generationenwechsel statt. Nun stand nicht mehr der Chef im Mittelpunkt, die Rolle der Mitarbeiter änderte sich. Sie mussten selbst Verantwortung für den Erfolg und die Ziele des Unternehmens übernehmen wollen. Doch wie konnte Rösler seine Mitarbeiter zum Mitdenken und Mithandeln im Sinne des Unternehmens bewegen?

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Aus der Praxis
Toyota: Grenzen des Wachstums

23.05.2007 - Toyotas Aufstieg scheint unaufhaltsam zu sein. Jetzt liegen sie an der Spitze der Autobauer. Doch damit machen sich auch die Probleme und Grenzen des Wachstums bemerkbar. Zulieferer und die Einstellung qualifizierter Mitarbeiter kommen nicht mehr mit.

Geschickt hat Toyota die vergangenen Jahre genutzt: Die Japaner setzten auf organisches Wachstum, ständige Verbesserungsprozesse und zuletzt auf die Klimadebatte, um bis an die Weltspitze unter den Automobilbauern vorzurücken. General Motors, der bisherige Spitzenreiter, wurde im ersten Quartal 2007 erstmals verdrängt.

Toyota fährt ein geringes Investitionsrisiko und stürzte sich nicht wie BMW mit Rover oder Mercedes mit Chrysler in teure Übernahmen. Stattdessen entwickelten die Japaner ihre Marken anhand langfristiger Strategien. Ein Jahrzehnt ließ man sich beispielsweise, um die Tochter Lexus auf dem US-Markt zu etablieren. Heute verkauft die Luxusmarke die meisten Oberklasse-Limousinen in Nordamerika.

Doch das seit einigen Jahren beschleunigte Wachstum macht dem Konzern zunehmend Probleme, die den Gewinn im letzten Quartal 2006/07 überraschend zurückgehen ließen. Selbst Vorstands-Chef Katsuaki Watanabe warnt vor Arroganz und Selbstzufriedenheit und vor der "Krankheit jedes Großunternehmens. - Bei anhaltendem Wachstum neigt man dazu, die Probleme nicht ernst zu nehmen."

Über die Toyota Motor Corporation (TMC)

Im August 2007 wird der japanische Autobauer 70 Jahre alt. Knapp 300.000 Menschen beschäftigt er weltweit in zwölf eigenen Fabriken sowie 52 Tochterfirmen und Zulieferern rund um den Globus. Dabei fuhr er im abgelaufenen Geschäftsjahr 2006/07 einen operativen Gewinn von 9,8 Milliarden Euro ein; ein Plus von 20 Prozent zum Vorjahr. Das gute Auslandsgeschäft beflügelte Toyotas Umsatz um 13,8 Prozent auf 147,1 Milliarden Euro - der fünfte Rekord in Folge. Gut neun Millionen Fahrzeuge jährlich laufen bei Toyota vom Band, bald will man die 10 Millionen-Marke knacken. Außer Toyota und Lexus gehören noch die Marken Daihatsu und Hino zum Portfolio.

Ein hohes Ansehen in der Industrie erlangte der Autobauer durch innovative Konzepte wie die synchrone Anlieferung von Zulieferteilen („Just-in-time-Produktion“), die Prozesssteuerung „Kanban“ zur Minimierung von Lagerbeständen und den „Kaizen“ genannten kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Qualitätsprobleme rütteln am Image

Bei seiner andauernden Wachstumsstrategie stellt Toyota heute nach eigenen Angaben drei Schlüsselbereiche in den Vordergrund: Umwelt, Sicherheit und Energie – während die meisten anderen Autobauer auf Design, Leistung und Emotionen setzten.

Auffällig ist, dass Toyotas Strategie-Dreiklang den Punkt Qualität nicht mehr aufgreift. Und das, obwohl das Unternehmen bisher in vielen Pannenstatistiken glänzte und sich einen glänzenden Namen in puncto Zuverlässigkeit gemacht hatte. Doch auf einer Ingenieurskonferenz in Detroit beteuert Vorstands-Chef Watanabe, dass die Qualitätsphilosphie nach wie vor entscheidend sei:

"Wichtiger ist mir, dass die Marke auch künftig hält, was sie verspricht: Qualität und Zuverlässigkeit.“

Gleichwohl: Hier ging zuletzt einiges schief. Toyota muss seine Qualitätsführerschaft nun neu beweisen.

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Hipp: Von der Babynahrung zum Gesundheitsanbieter

16.05.2007 - Der Marktführer bei Babynahrung schaut sich nach neuen Kunden um. Der demografische Wandel beschert uns weniger Kinder aber mehr gesundheitsbewusste Erwachsene. Sie gönnen sich mit Hipp-Gläschen Kindheitserinnerungen. Eine Chance für Hipp?

Glaubt man Trendforschern, so werden die Deutschen immer rührseliger und greifen immer öfter zu Produkten, die ihnen "gute alte Zeiten" vorgaukeln. Daran will auch Claus Hipp anknüpfen und bietet seine Babynahrung jetzt auch für Erwachsene an. Die meisten von ihnen kennen die Breinahrung aus dem Gläschen noch aus der eigenen Kindheit. Jetzt will Hipp vorbeugen, wenn es in Zukunft in den klassischen Märkten immer weniger Babys gibt. Eine neue Zielgruppe muss erschlossen werden.

Wenn Märkte stagnieren, können allgemeine Trends neue Wachstumswege aufzeigen

Der klassische Markt der Babynahrung stagniert seit Jahren bei rund 600 Millionen Euro Umsatz. Deshalb schielen auch die Konkurrenten Humana, Nestlé (Alete und Bebivita) und Milupa auf die neuen Käufergruppen. In einigen Spots tauchen mit Absicht gar keine Kinder mehr auf. Die bevorzugte Zielgruppe sind "Frauen um die 30 Jahre", sagte Claus Hipp der Financial Times Deutschland in einem Interview. Denn eine Studie macht deutlich, dass jedes vierte Glas Babykost von Haushalten gekauft wird, in denen keine Kinder leben. Täglich rollen etwa eine Million Gläschen Babybrei vom Band. Bei einer Jahresproduktion von gut 200 Millionen Gläschen gehen so rund 50 Millionen Portionen an junge Erwachsene.

Mehrere Millionen Euro gibt Hipp jährlich für Fernsehspots aus. In einer Werbekampagne naschen jung gebliebene Erwachsene aus einem Hipp-Gläschen und verleihen der Babynahrung einen Status von Chic und großem Gesundheitsbewusstsein der Konsumenten. Ähnlich geht Ferroro zu Werke mit seiner Werbe-Strategie für Milchschnitte und Kinderschokolade.

Über die Hipp GmbH & Co. Vertrieb KG

Nahrungsmittel- und Babykosthersteller Hipp hat seinen Hauptsitz in Oberbayern, Pfaffenhofen an der Iim. Rund 1.000 Mitarbeiter sind beim weltweit größten Verarbeiter organisch-biologischer Rohstoffe beschäftigt. Das Unternehmen erhält von rund 3.000 Landwirten weltweit Obst, Gemüse und Fleisch, vollständig aus biologischem Anbau. Das Familienunternehmen produziert in Deutschland, Österreich, Ungarn, Kroatien und der Ukraine und beherrscht 60 Prozent des deutschen Marktes. Teile des Unternehmens firmieren in der steuergünstigen Schweiz.

Gründer und Chef Dr. Claus Hipp war bis 2004 auch Präsident der Industrie- und Handelskammer Bayern. Als promovierter Jurist trat er 1964 in die Fußstapfen seines Vaters Georg Hipp der schon 1899 erste Säuglingsnahrung anbot. Claus Hipp übernahm 1967 die Betriebsleitung. Der Träger des Bundesverdienstkreuzes für Verdienste an der Umwelt ist gleichzeitig Musiker (Oboe, englisches Horn) und ausgebildeter Maler.

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